Há uma famosa frase, de um dos maiores gurus da engenharia de produção, Eliyahu M. Goldratt, que diz:
“Diga-me como me medes e eu te direi como me comportarei”
Esse é um jargão que parece de fácil entendimento, mas quando falamos de medição de produção industrial, a sua aplicação não é simples, não. Isso acontece devido ao fato de existirem métricas conflitantes de gerenciamento. E hoje vamos falar de uma delas e seus paradoxos com outros indicadores também muito utilizados. Trata-se da aderência à programação.
Esse é um indicador muito útil e que pode ser interpretado de várias formas, dependendo da empresa em questão, assim como o seu nível de refinamento. Há muitas empresas que medem aderência apenas comparando o volume previsto ou prometido de produção com o realizado. Apesar de ser melhor do que nada, é uma avaliação muito superficial e que não considera a efetividade do uso do que é fabricado. Mesmo sendo um formato mais usado por indústrias que trabalham contra estoque (num ambiente contra pedido é ainda mais questionável) pois o atendimento é menos sensível às variações da produção, o risco é prejudicarmos bastante a saúde dos estoques e seu giro.
Provavelmente o uso mais corriqueiro é aquele em que se olha a relação “previsto vs realizado” por SKU, aí sim entendendo se foi realmente produzido o montante que havia sido programado. Esta é uma visão útil, porém muitas vezes sabotada pela forma como a área industrial (a produção mesmo) é medida, normalmente por volume produzido. Essa possível dicotomia ocorre, pois, muitas vezes o que foi programado não é o que gera mais volume, porque é mais difícil ou demorado de ser produzido.
Caso uma empresa bonifique seus funcionários por uma produção em volume, itens mais difíceis, mas que às vezes podem ter uma margem maior ou são mais estratégicos que os demais, podem “sofrer o pênalti“. Eu costumo dizer que o operador vai ser incentivado a seguir nem a lógica de FIFO (first in, first out) nem LIFO (last in, first out), mas sim a do MIIFO (most interesting in, first out). Eis que vem o espírito de Goldratt para nos alertar!
Contudo, não adianta você pivotar a avaliação para enxergar puramente a aderência e cobrar da produção um mix de volume de produtos, que a mesma não consegue atender. Ou seja, esse é realmente um KPI mais difícil de ser assertivo. Comparar volumes acaba sendo mais simples, facilmente replicável empiricamente, e por isso é natural que seja uma das formas mais difundidas de avaliação para remuneração variável. Temos que ter confiança no modelo quando é para mexer no bolso das pessoas.
É justamente para trazer essa maturidade ao indicador de aderência que existem as soluções APS. Através delas, podem-se criar planos viáveis e confiáveis (não só devido às regras avançadas e algoritmos que são utilizados, mas pelo fato de elas serem habitualmente construídas juntamente com o apoio da produção, que sabe as restrições que a fábrica possui). Assim, o indicador ganha um novo significado e importância, podendo realmente se tornar o meio de controle mais eficaz entre o PPCP e a área Industrial.
Uma frequência diária ou por turno de aderência é a ideal para ser mais assertivo, apesar de poder iniciar com um controle semanal. Ainda há oportunidades de ganhar requinte e robustez com esse indicador ao perguntar: “legal, você fez no volume de cada item corretamente, porém você fez na sequência correta? E na máquina correta?”. Esse tipo de aprofundamento da medição pode ser muito útil para quem tem muitas operações para transformar um produto, e em função disso uma mudança de sequência pode gerar impactos muito negativos para os processos posteriores que estavam contando com a sequência programada dos seus antecessores.
A programação em recursos distintos também pode alterar não só a eficiência (a qual pode ser diferente entre máquinas), mas também o custo do produto, se o mesmo for calculado considerando o recurso efetivamente utilizado para a fabricação do produto e isto for confrontado com o custo planejado para este item.
Enfim, há diversas formas de se debruçar na avaliação do “previsto vs realizado” a partir do momento que o “previsto” é mais assertivo. E a consequência, é uma gestão que não olha apenas volume e maximização de uso de ativos, mas possui uma visão holística da empresa, balanceando a eficiência com o nível de serviço, considerando as interdependências entre processos, prioridades estratégicas da empresa e assim criando o incentivo correto.
Quer explorar mais sobre esse assunto?! Assista aos episódios do Ciborgues da Indústria em que conversamos com o Ricardo Lauri do Grupo Lunelli sobre o tema, e também o episódio da conversa com o Ariel Possebon da Produttare em que falamos também de Teoria das Restrições.
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